近期腾讯控股再创新高248.4港币，也突破了3000亿美金市值，超越富国银行成为全球第十大上市公司。与此同时，网上也流出一篇吴晓波频道文章《腾讯市值3000亿美元，但中国各省最大企业榜没它》，我们心目中的中国巨大企业仍然是“两桶油”“宇宙行”等名字，让大家唏嘘不已。如果我们打开美国标普500指数，前十大市值公司中前五大都是科技互联网公司——苹果7700亿美元、谷歌6500亿美元、微软5300亿美元、亚马逊4500亿美元、Facebook4400亿美元，埃克森美孚、摩根大通和富国银行只排十大中的后五名，我们可以一目了然看出哪些行业才代表未来大方向，所以笔者认为腾讯市值3000亿美元只是刚刚开始。

尽管市面上研究腾讯的研究报告很多，大行中数据跟踪和财务分析也非常详尽，但是看公司的视角和层次不同，结论也会各有千秋。笔者非常荣幸在腾讯公司工作过，也是那段时间见证了腾讯公司从“业务扩张乏力”到“3Q大战阵痛”到“磐涅出失控进化管理模式”的全面升级过程。本文笔者将从市场空间、商业模式（护城河）、管理团队三个视角来阐述“大腾讯”。

 一、市场空间

大家对腾讯争议最大的无非在于腾讯能长多大，一个业务只在中国市场的互联网公司可以和业务遍布全球的美国科技互联网公司比么？笔者观点，腾讯市值未来将对标美股一线公司，获得6000亿美金市值以上的空间。

一方面是中国国内市场足够大，到2021年整个中国线上互联网GDP有1.3万亿元（包括网络游戏、广告、线上内容产业视频等、公有云），被互联网渗透的传统行业也称为“互联网+”GDP有1.8万亿元（包括电商、互联网金融、互联网旅游、交通快递邮政、智能制造物联网），3万亿元的市场再加上十亿人口，全世界再也找不出这样一个文化相通人口众多人均消费高增长的大统一市场。

另一方面中国公司比美国公司垄断性更大。在美国，网络游戏行业有动视暴雪和EA，苹果做手机硬件，微软做操作系统，谷歌通过互联网搜索广告变现，Facebook通过社交网络信息流广告变现，VISA和Master做金融支付，亚马逊是电商和公有云。回过头来我们看中国市场，如果说在BAT时代，百度(B)专注互联网搜索广告，阿里巴巴(A)专注电商，Tencent(T)专注游戏和增值服务变现，可是到了移动互联网时代，流量垄断和跨行业扩张却发生了翻天覆地的变化，腾讯(T)不仅把握住了端游到手游的延续，而且成功实现社交网络广告变现（甚至打造微信搜索），在去年微信支付实现了6倍速度增长后，线下支付业务全面超越支付宝，微粒贷业务进展惊人，同时腾讯还卡位了未来五年“后移动互联网时代”最有前景的两大业务——视频和公有云（行业地位Top2），成功从商业模式上打通了全产业链并实现跨行业扩张。

我们用两种方法来估算腾讯的市场空间。假设腾讯可以在线上互联网GDP中拿到45%，也就5800亿人民币，在“互联网+”GDP中拿到15%（因为只有支付金融自己做，其他都是20%左右投资其他公司），即2700亿人民币，两者加在一起并给30%净利润率和估值20倍，差不多有6000-7000亿美元市值。还有一种按照各个业务拆分毛估值的办法，请参看下表。 

二、商业模式（护城河）

大家最能感知的是我们使用腾讯产品尤其是微信的高时长和高粘度。据各种第三方报告统计，腾讯系产品至少占据了互联网用户50-60%以上的时长。2016年底张小龙披露过微信的部分数据：2016年9月日登录用户为7.68亿，同比增长35%，这样算下来日活跃用户除以月活跃用户比例为90%，比Facebook的67%还要高。微信的典型用户每天使用时长超过90分钟，典型用户日均发送次数为74次，同比增长67%。红包在除夕一共发送23.5亿次，典型用户在平时月人均发送红包次数为28次，月人均发送金额为580元。朋友圈典型用户发表原创占比为65%。我们说腾讯社交网络在中国的垄断地位是大于Facebook的，不仅表现在日活与月活的比例上，更表现在Facebook需要不停地去做并购，而且有各种新产品比如Snapchat来冲击它，那么腾讯高垄断的原因是什么？

马克思说，人是一切社会关系的总和。张小龙代表的微信团队打造的是一个更有效率版本的线下社交体系，丰富了社交三要素S（内容、信息、关系），扩大了用户使用场景E（人、环境、事件），从而扩大了P-S-E代表了社交网络三维空间，所以好产品是第一要素。我个人认为还有一个更重要的原因是腾讯通过打通全产业链，在反复“收割”用户的情况下，进一步加大了微信的活跃度，从而实现了真正意义上的“生态系统闭环”。举个例子，滴滴打车完会把代金券发送到微信群里，在餐厅吃完饭微信支付后可以选择关注餐厅公众号，下图很好地阐述了腾讯生态圈的闭环。

众多的社交网络用户群也使得公司的“试错成本”很低，通过灰度发布和研究用户反馈，可以第一时间精准地把握用户需求。比如细心的用户可能也发现去年朋友圈推出过“微信红包看照片”的产品，但当天只做了短时间的灰度发布，最后并没有正式上线。

腾讯还有一个核心基因就是对用户端的变现能力，而且可以让不同的人付不同的钱，享受不同的服务，这在经济学里被称为“价格歧视”，可以最大化商业价值，这是从古老的QQ发短信、QQ会员、QQ秀、QQ游戏大厅到腾讯大型端游再到移动互联网时代这一路传承下来的公司核心基因，这也是我更看好微信支付金融和腾讯视频的另一个依据。

通过波特五力模型，我们可以更系统化地来分析腾讯公司的护城河和竞争格局。在现有竞争对手中，腾讯通过社交网络近乎垄断流量，市占率在50%以上。在对下游的格局中，腾讯面对的是十亿客户，有很强的“to C”“经济学价格歧视”能力。在对上游供应商的格局中，公司内部三四万员工的小团队，各种SME小厂商上开放平台，再加上腾讯外部投资的众多公司。在当今的互联网时代，新进入者的流量成本极高，只存在一些Niche Market（微博、陌陌、快手），而且小厂商都面临站队现象。最后腾讯最大的威胁来自于可替代产品的不可预测性，但是腾讯的“失控”管理团队具有足够的自我进化创新精神，这一点我将在管理团队一节来详细阐述。

前段时间“苹果封禁微信公众号打赏功能”一文传遍朋友圈，如何衡量苹果和腾讯在中国用户中的竞争力呢？我们只需要问一个问题：“要么使用不安装微信的苹果手机，要么使用安装微信的安卓手机？只能二选一”，答案就很清晰明朗了。张小龙在今年1月9日发布了微信小程序，这个其实有着相当大的战略意义，小程序成功了微信就实现了“微软在PC时代操作系统”的功能，这与目前微信占据的用户时长、腾讯在上层布局的生态、腾讯的长期战略是一脉相承的。

三、管理团队

公司是什么？公司是一群人，由于信仰一个共同的愿景而连接起来的一个可以进化的组织。具体到轻资产公司，没有重资产投入没有capex，那么钱不是最重要的，所以关键词是“共同愿景而连接”。再具体到互联网公司，因为变化巨大因为需要创新，所以关键词是“进化”。可能很多人都读过吴晓波先生的《腾讯传》，其实如果想看腾讯公司与众不同的管理方法，大家可以看看《失控》，这一点上李国飞先生的思考对我观察腾讯有很大的帮助，下面我们先看一下马化腾在2012年的一封公开信：

“在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”

“要想改变传统机械型组织，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。”

“互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由大变小，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。”

 在腾讯内部，每一个小组都是一个创业公司，主观能动性极强，腾讯公司也鼓励内部竞争，跨组跨部门跨事业群全面竞争。我举几个例子：据说英雄联盟团队在法院告王者荣耀团队侵权；在微信出来前，至少有四个小组在同时研发基于手机的通讯软件；目前最火的直播行业，腾讯至少有五个团队在做直播产品，这还不包括腾讯在外面投资的“斗鱼”、“快手”等公司。当然腾讯在确定战略方向后，总办会将各个小组予以合并，全公司协同投入资源全力以赴，比如以前的“搜搜地图”和“腾讯地图”的合并，腾讯三个广告部门合并统一到“广点通”。

从高管角度上看，腾讯不是一个人的公司，是一个团队的公司，高管能力都得到最大程度的自由度和释放性（这一点我们可以对比另外两家互联网公司）。马化腾整天“焦虑”地思考战略；张小龙经常要与广告部门PK，如何最大程度上保持用户体验；刘炽平主要负责管理和商业变现，为股东负责。还有一位腾讯前CTO张志东有时会“批评”微信做得不足的地方，腾讯“永远的一家人”的企业文化深远地影响着每一位员工的责任感和归属感。

 截止发稿时，腾讯在上市后十三年间涨了300多倍，是香港市场和科技互联网行业名副其实的“股王”，可是我们除了惊叹之外，有思考其中的原因么？笔者使用《怎样选择成长股》中提及的费雪十五原则对很多公司进行了分析，腾讯不仅在现有业务有足够潜力市场以实现相当大的增长，而且在新业务方面仍然有着相当大的想象空间，最重要的是，腾讯从未增发过新股，从未拆分大业务来单独上市，在“原则15：公司是否具有一个毋庸置疑的诚实管理层”的答案上，我们的答案是“YES”，腾讯是最好行业中的最好公司。

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